Cuánto de tu presupuesto de marketing debería ir a retener y no a traer gente nueva

Por qué retener nunca compite por el presupuesto

La pauta tiene una propiedad que ninguna otra cosa del marketing tiene: devuelve un número por hora. Se sube el presupuesto a la mañana y a la tarde hay más sesiones, más pedidos y un costo por venta para comparar contra ayer. Retener devuelve un número por trimestre. En una discusión entre esos dos, gana el que se mueve, siempre, y no porque alguien lo haya evaluado.

Y hay un segundo motivo, más aburrido y más importante: el gasto de retener está escondido en otras líneas. Los puntos que se acreditan son margen resignado y aparecen en el estado de resultados como descuento, no como marketing. La plataforma está en gastos de sistemas. El tiempo de la persona que mira el programa una vez por semana no está en ningún lado. Un gasto que no tiene línea propia no se puede comparar con uno que tiene tablero.

La consecuencia práctica se ve cuando un mes viene flojo: lo primero que se recorta es lo que no se puede medir esta semana, que es justamente lo único que estaba construyendo la facturación del año que viene.

Los dos costos que hay que poner al lado

Toda la decisión se apoya en dos números, y los dos se suelen calcular mal.

Cómo queda el reparto cuando se compara de verdad

La respuesta decepciona a quien esperaba un porcentaje: retener casi no es plata, es margen y es tiempo. Presupuestarlo son tres líneas, y dos de ellas no compiten con la pauta por el mismo peso.

• ·La plataforma, que es fija, chica y previsible, y se decide una vez al año.
• ·El margen que resignás en puntos, que es variable y sólo se paga sobre ventas que ya ocurrieron.
• ·Un rato de una persona por semana, que es el que hace que el programa no se apague.

Por eso la pregunta "qué porcentaje del presupuesto va a retención" está mal formulada. Lo que se decide de verdad es otra cosa: cuánto podés pagar por un comprador nuevo. Una tienda que retiene bien puede pagar más que una que no retiene, porque ese comprador va a dejar más de una compra, y ahí es donde el trabajo sobre la base termina financiando la captación en vez de competirle.

El orden que funciona es: primero se cubre el sostén de la base, que es barato y no se toca cuando el mes viene mal, y todo lo demás va a captación con el techo que salió de la cuenta anterior. No hay ningún trimestre en el que convenga hacerlo al revés.

El gasto de retención más caro es el que no parece gasto

Muchas tiendas creen que no invierten en retención y en realidad invierten muchísimo, sólo que de la peor forma posible: el diez por ciento a todo el mundo, el envío gratis para cualquiera, el cupón de bienvenida que sale en un cartel en la home.

Un descuento general se lo lleva entero el que iba a comprar igual. Se paga en el momento, sobre todas las ventas, y no deja nada atrás: ni un dato, ni un motivo para volver, ni una razón para elegirte la próxima vez que el precio sea parecido. Un punto acumulado hace exactamente lo contrario, porque se paga sólo si la persona vuelve, y la que vuelve para canjear es la que te estaba costando conseguir.

Si querés una sola idea de esta nota para llevarte, es esta: antes de discutir cuánta plata nueva ponerle a retener, mirá cuánta plata vieja se está yendo en descuentos que no distinguen a nadie. En la mayoría de las tiendas, el presupuesto de fidelización ya existe y está mal gastado.

Cuándo mover plata a retener es un error

Vale decirlo, porque el consejo contrario se repite sin condiciones y no siempre es cierto.

Si tu tienda tiene unos pocos cientos de compradores en el histórico, el problema es de tráfico y no de recompra. Un programa multiplica el valor de la gente que ya te compró, y multiplicar algo chico da algo chico. Ahí la plata va a captación, y el programa se arma cuando la base exista.

Si vendés algo que se compra una vez cada varios años, la recompra propia tampoco va a ser el motor. La palanca está en el referido y en lo que hay alrededor del producto principal, y el presupuesto sigue siendo casi todo de captación.

Y el caso que más plata quema: cuando el problema real es el envío, el stock o el producto. Ningún programa arregla una demora de quince días ni una descripción que promete otra cosa. Fidelizar sobre una experiencia mala es pagar para que más gente se entere de que la experiencia es mala.

Cómo se revisa el reparto cada tres meses

Una vez por trimestre alcanza, porque son números que se mueven lento y mirarlos todas las semanas sólo genera ansiedad. Son tres.

• ·Qué parte de la facturación del trimestre la hicieron personas que ya habían comprado antes, mirado por camada y no como promedio general.
• ·Cuánto costó un comprador nuevo de verdad, o sea la inversión dividida por caras nuevas y no por pedidos.
• ·Cuánto margen se fue en puntos canjeados, que es el costo variable de todo esto.

Con esos tres, la discusión del presupuesto cambia de forma: deja de ser cuánto le ponemos a la pauta este mes y pasa a ser cuánto podemos pagar por alguien nuevo, que es una pregunta que se contesta con datos propios y no con el precio del clic que fija otro.

Y para saber si la mejora es del programa y no de la temporada, la única forma seria de compararlo es dejar un grupo sin recibir nada durante el período. Sin eso, un buen trimestre se le puede atribuir a lo que uno quiera.

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